Aprendizajes de un emprendimiento corporativo
Aprendizajes de un emprendimiento corporativo
Cinco aprendizajes que ahora llevo presente como una filosofía de trabajo.
Este post es del 2018 pero sigue siendo vigente al día de hoy para todo aquel que está empezando un emprendimiento corporativo.
Hace poco participé en una de las experiencias más completas de mi carrera profesional.
Diseñamos, construimos y lanzamos al mercado un producto digital para ayudar a pequeños emprendedores, y con un propósito muy inspirador — si ayudamos a que los emprendedores crezcan, crecemos nosotros, crece el Perú — y estaba rodeado de un gran equipo. Veníamos con crecimiento sostenido mes a mes y el futuro era muy prometedor.
Sin embargo, hace unos meses y luego de poco mas de 1 año, decidimos matar el producto.
Y nos dolió mucho.
Estábamos realmente comprometidos con el propósito, la dinámica de equipo era increíble y teníamos un gran producto entre manos.
Pero eso no fue suficiente.
Aquí comparto los 5 principales aprendizajes de esta experiencia, que ahora los tengo presente siempre, casi como una filosofía de trabajo.
1. Primero Product Market Fit, después Growth
Esto parece muy obvio, pero es muy fácil dejarse llevar por la métricas.
Se siente tan bien ver como crece el número de usuarios, que hasta se vuelve una obsesión mantener la tendencia creciente. También es más fácil vender tu producto con una historia de crecimiento y con crecimiento nadie te cuestiona. Pero sin Product Market Fit, estás quemando dinero y perdiendo el tiempo.
Product Market Fit es el balance entre el Usuario (para quién), el Producto (cómo estás resolviendo) y la Tecnología (cómo lo vas a entregar al usuario). Es como un triángulo equilátero, donde cada lado es equidistante y hay un balance perfecto. Si un componente jala más para su lado, hay riesgo de que todo se desmorone.
No se puede forzar el Product Market Fit con deadlines ni fechas impuestas… la impaciencia y la presión por resultados son el peor enemigo de un emprendimiento, porque te puede llevar a tomar malas decisiones. Y esto se siente aún más si es un emprendimiento corporativo.
En el mundo corporativo estamos acostumbrados a ejecutar y gastar lo planificado en el año, con un enfoque muy fuerte en llegar a los resultados trazados en ese periodo, con poco margen de error. El error es usualmente castigado con menor presupuesto para el siguiente año, entonces, en este contexto, es válido sacar conejos del sombrero o hacer trucos de magia para llegar al objetivo, sobre todo en roles comerciales, y cumplir con lo planificado.
En un (intra)emprendimiento, las decisiones que tomes (o no tomes) hoy te afectarán en el futuro. Puedes gastar mentalmente al equipo, quedarte sin presupuesto, engañar al mercado comprando usuarios con publicidad ….finalmente crear una burbuja feliz por un tiempo, pero que se reventará de la noche a la mañana, o una bola de nieve que te caerá encima sin que te des cuenta.
En particular, gastar al equipo es el peor daño que se le puede hacer a un producto, sobre todo con un equipo comprometido. El compromiso se construye y no es fácilmente reemplazable. Finalmente, sin equipo no hay producto. Y cuando hablo de equipo, me refiero a personas comprometidas entre sí y con el propósito.
Para llegar a Product Market Fit tienes que moverte rápido, si, pero avanzar a la velocidad del producto que estás implementando y la necesidad que estás intentando resolver.
La velocidad no se impone, y si tienes que volver a empezar, hazlo.
2. Estar en alpha es un estado mental
La etapa alpha de un producto es quizás la etapa más emocionante de todo el proceso.
En esta etapa, pones en manos del usuario la primera versión del producto o servicio que estás diseñando. Meses de trabajo, de ideación y planificación, plasmados en algo tangible es muy gratificante y un hito que nunca se olvida. Mejor aún, ver a un usuario real interactuar con tu producto y darte feedback, hace que todo se sienta real, por primera vez.
En esta etapa, tienes licencia para equivocarte. Puede ser que las opiniones de tus primeros usuarios no es el que esperas y esto está bien, porque vas a aprender y corregir sobre algo real, ya no sobre algo en papel. Preocúpate si sólo recibes comentarios positivos todo el tiempo: puede que estés con el usuario equivocado.
Mientras más desconocidos sean los primeros usuarios, el feedback será mucho más honesto y ácido. Pero si sólo lo haces con familiares y amigos, quizás recibas respuestas contaminadas por la relación personal que tienen contigo.
La peor frase que puedes escuchar es: “Me encanta, es una buena idea”. Puedo asegurarte que estás hablando con el usuario equivocado — ya superaste la etapa de ideación, estás buscando feedback del producto tangible, de la versión fea inicial que has lanzado. Estás buscando errores y reacciones emocionales viscerales del producto, no de la idea.
En la etapa Alpha, aún no estás comprometido con el diseño final de tu producto. Puedes volver a la pizarra cuantas veces sean necesarias y deberías hacerlo. Tú y tu equipo deberían ser los primeros en testear el producto como usuarios y cuestionar la experiencia diseñada, y repetirlo cada cierto tiempo.
No es lo mismo ver el diseño en un papel, que experimentarlo como usuario. Esa es la diferencia entre una buena idea vs una buena ejecución.
Entonces, estar en Alpha es más que una etapa del proceso, es un estado mental muy importante para todos los actores involucrados en el proyecto: Product Owner, Sponsor, Inversionistas y todos los miembros del equipo.
Si todos tienen claro que estamos en una etapa de aprendizaje, tendremos más espacio para testear, equivocarnos, aprender y corregir. Y las reuniones con el sponsor e inversionistas serán más sobre aprendizajes y menos sobre números.
Esta es una etapa de validación de hipótesis y no todas las respuestas tienen que ser correctas.
Pasar a Beta entonces, implica crecer, ya no tanto experimentar. Asegúrate de pasar a Beta con Product Market Fit.
3. Está bien decir NO
Es muy fácil distraerse con nuevas y buenas ideas de cómo mejorar el producto, el tipo de usuario al que debes enfocarte y cómo construir la solución al problema identificado.
En etapas iniciales de diseño, de Alpha e incluso de Beta, donde aún los números son pequeños, llega un momento en el que todos te empezarán a dar su opinión, y es muy importante manejar esos momentos para (1) ser receptivo a los comentarios de otros (o parecerlo), (2) filtrar lo que importa y (3) mantenerte enfocado en lo que estás haciendo.
Todos, sin excepción, te darán una opinión. Entonces el reto es mantenerte enfocado en las tareas y objetivos que tienes al frente, así que, cuando sea necesario, está bien decir que NO.
No voy a agregar esa funcionalidad en el producto.
No me estoy enfocando en ese usuario.
No construiré sobre esa plataforma tecnológica.
En la etapa de investigación y diseño, has encontrado insights potentes que te han llevado a enfocarte en una ruta de producto y solución. Si tienes claro lo que NO vas a hacer y tienes argumentos para defender tu posición, entonces decir NO es importante para enfocar la atención del equipo.
En momentos de alta incertidumbre, es fácil que el equipo se distraiga con una buena idea o un buen punto de vista. Y es ahí que el Product Owner o Product Manager tiene ayudar al equipo a darse cuenta que el NO es igual de importante que el SI.
“SI, es una buena idea, pero NO lo vamos a hacer en este momento. Lo tendremos en cuenta para más adelante, muchas gracias por tu feedback.”
4. Los rituales consolidan al equipo
Un elemento que ayudó a que el equipo se mantenga enfocado y se comprometa con el propósito, fue la disciplina de los rituales.
Desde que empezamos el proyecto incorporamos este concepto, inspirados en la metodología Agile y Sprint (gv.com/sprint), no sólo por la forma como organizamos el trabajo sino también por las herramientas que utilizamos para acompañar este proceso.
Los rituales y las herramientas pueden cambiar o evolucionar, según el momento del producto, pero lo importante es que la dinámica de participación activa entre todos se mantenga.
Algunos de los rituales que más utilizamos y nos ayudaron en el camino fueron:
Reconocer el error:
“Be Ready for Tequila Moment” fue uno de los primeros temas que discutimos como cuando empezamos el proyecto. Si fallamos, debemos reconocerlo en ese preciso momento, en caliente, y como equipo. Si fallamos, fallamos todos. No importa quién fue, lo importante es reconocer el error, aprender, y seguir avanzando. Entonces, nos tomamos un shot de tequila como equipo, para simbolizar el momento y sin importar la hora del día.
En retrospectiva, este ritual fue quizás el más valioso, ya que ayudó a comprometer al equipo en el logro de objetivos y comprometer aún más a quienes habían fallado.
Este ritual se consolidó meses después cuando tuvimos un invitado inesperado en uno de nuestros primeros grandes errores. Un Gerente Corporativo nos visitó y nos sorprendió con botella, shots en mano y el corazón abierto mientras reconocíamos el error más vergonzoso a la fecha, un día cualquiera a las 11am en la oficina. Pasada la incomodidad (no es común ver una escena así en un entorno corporativo…) lo invitamos a quedarse, y al terminar el ritual, nos felicitó por el nivel de compromiso.
2. Celebrar el éxito
Rápidamente nos dimos cuenta que también era importante el éxito como equipo e incorporamos el ritual de la misma manera que el Tequila Moment, pero para celebrar el éxito, con una botella de Ron. No importa qué elemento se utilice, no tiene que ser alcohol, pero tiene que ser un elemento que se sienta distinto al día a día y tiene que permitir ser accionable en ese preciso momento.
Tomarnos un shot de Ron a las 11:00am por alcanzar los 500 usuarios, si que se sintió distinto. Recuerdo ese día muy bien. Esa mañana, 8am, anticipando que llegaríamos a los 500 usuarios durante el día, compré una torta de chocolate con dedicatoria y la escondí lo mejor que pude. En el preciso instante que llegamos a los 500 usuarios, sorprendí al equipo con la torta y acompañados de un shot de Ron, celebramos como campeones por unos minutos. Y volvimos a trabajar.
Fueron sólo unos minutos, pero esa sensación de éxito nos recargó de energía para seguir empujando hacia adelante.
3. Testing Thursdays
Durante toda la etapa de investigación, diseño y hasta llegar a Beta, testeamos conceptos todas las semanas con usuarios. Cada semana nos poníamos un objetivo de aprendizaje e inspirados en un Sprint week, diseñabamos, iterabamos y finalmente poníamos en manos del usuario un prototipo, sea cual sea la resolución.
Al inicio, en papel, iteraciones en post its donde simulábamos botones y flujos y más adelante desde el smartphone, cuando eran testeos y correcciones de la aplicación real.
Un concepto muy simple pero realmente potente: mantén contacto con tu usuario por lo menos un día a la semana.
4. Chinese Dragon
Para lograr testear todas las semanas con usuarios creamos nuestro propio flujo de trabajo, para que los equipos de Investigación, Diseño y Desarrollo puedan estar más alineados, casi como una línea de producción de fábrica.
Nada pasaba a desarrollo si no había sido iniciado y validado por Research, luego diseñado y validado desde Diseño con usuarios. En una semana cualquiera, los tres equipos estaban trabajando en paralelo: lo que se desarrollaba esa semana, venía de dos o tres semanas de trabajo en las etapas previas.
Lo nombramos Chinese Dragon, porque la primera versión del modelo lo parecía, y luego, entre broma y broma, el nombre quedó y el flujo lo tomamos como nuestro. No era Scrum, no era Kanban, era el Chinese Dragon.
El compromiso que le dimos a esta forma de trabajar también fue uno de los pilares de la dinámica de trabajo y contribuyó con la unión del equipo. Con el tiempo nos dimos cuenta que cuando teníamos momentos de discusión tensa en el equipo, era porque el flujo no estaba funcionando y debíamos modificarlo. Y al cambiar el proceso, nos fuimos dando cuenta que como equipo estábamos madurando y el proyecto también.
5. Sin convicción no hay producto
Construir y mantener un producto es un trabajo en equipo: desde el sponsor o inversionista, hasta el freelancer que estuvo 1 semana.
Aquí no hay héroes, aquí hay equipo.
Si alguien del equipo empieza a perder convicción de lo que se está trabajando, créanme que se siente.
Lo mejor es hablarlo cuanto antes con el equipo o con las personas necesarias. Y de esas conversaciones pueden haber dos caminos: (1) Convicción restaurada, dudas aclaradas o (2) Dejar el equipo para no afectar la dinámica o contaminar con la fe perdida.
Cualquiera de las dos alternativas es sana para el equipo y para el éxito del producto.
Lo peor que puede pasar es tener a personas involucradas que ya no están comprometidas, que hacen sus tareas por cumplir, han perdido la motivación y no quieren estar ahí.
La tarea principal del líder del equipo es mantener esa convicción entre todas las partes involucradas. Y quizás esta es la tarea más importante de todas: Convencer a todos que el futuro es brillante y todo es posible.
Pero cuando el líder empieza a perder convicción, por cualquier razón, es porque la contaminación está en un grado tan alto, que lo mejor es detener todo.
Y volver a empezar.
Y es que la convicción en el producto nunca se pierde, sólo hay que reanimarla: uno nunca deja de querer a sus hijos.
Baking Ventures Newsletter
Un newsletter por Juan Pablo Florez sobre product management, product-led growth y cómo navegar escenarios de alta incertidumbre en el desarrollo de nuevas oportunidades y nuevos negocios.
Juan Pablo trabaja con las empresas de Intercorp para desarrollar y escalar productos digitales. Previamente lideró múltiples emprendimientos corporativos en Interbank y antes estuvo en Samsung HQ, en Corea del Sur, liderando proyectos de estrategia global y marketing digital.
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Juan Pablo