¿Por qué la estructura corporativa mata el Product-Market Fit de tu producto?
¿Por qué la estructura corporativa mata el Product-Market Fit de tu producto?
El 80% de los productos nuevos corporativos fracasan en el primer año de lanzamiento. ¿Por qué no podemos hacer más para cambiarlo?
¿Sabías que el 42% de las startups fracasan porque nadie quiere comprar su producto? Para las corporaciones, casi el 80 % de los productos nuevos fallan cada año exactamente por la misma razón. Entonces, ¿por qué seguimos desarrollando productos que nadie quiere?
Por muchos años se ha tratado de abordar este problema, pero siempre se pasa por alto el impacto que la estructura y el equipo de liderazgo de una empresa tiene en product market fit. Y las variaciones en la industria y el tamaño de la empresa agregan complejidad a este problema. Para muchas empresas de consumo masivo los equipos de producto reportan a marketing, ventas, finanzas o estrategia, mientras que en startups o pymes (pequeñas y medianas empresas) suelen darle al equipo de producto su propio departamento.
¿Quién es el dueño de Product Market Fit - Marketing, Ventas o Comercial?
En el mundo retail, por ejemplo, si el product market fit está en ventas, hay una tendencia a seguir la agenda del comprador porque están motivados a cerrar la venta (por ejemplo: un category manager de electrodomésticos en Walmart). Si tu empresa tiene relaciones sólidas con los compradores, está depositando mucha confianza en esas personas para que hagan lo mejor para su empresa. Si los compradores cambian constantemente, lo cual es normal en retail, es muy arriesgado confiar en los compradores para guiar el desarrollo de tu producto. Puede ser muy difícil no impulsar la agenda del comprador al desarrollar productos retail debido al gran reto de poder meter tu producto en el canal. Al final tu product market fit depende en gran medida de una sola persona, el comprador o category manager.
Cuando el product market fit está en manos de comercial, los productos se juzgan por la velocidad con la que pueden generar rentabilidad. Cuando uno está en deuda con los accionistas, no se tiende a incorporar tanto research cualitativo o feedback iterativo que informe mejor el desarrollo de productos, entonces se terminen creando productos que funcionan pero no deleitan al consumidor. Tampoco es buscar perfección, pero si sólo se crean productos que funcionan, éstos serán muy fáciles de copiar por la competencia.
Finalmente, cuando el product market fit está en manos de marketing, el valor percibido del producto termina impulsando con frecuencia el desarrollo del producto en relación a los insights del mercado o del usuario. Cuando la investigación de mercado y de usuarios no se centra en las necesidades del consumidor, los insights pueden ser demasiado amplios o irrelevantes. Además, los equipos de marketing tienden a respaldar en exceso a las líneas de productos rentables existentes, mientras que los nuevos productos luchan por investigación y financiación. Encontrar este balance es el eterno reto entre balancear los resultados de corto plazo vs la inversión en mantenerse vigentes en el largo plazo.
Diferentes equipos, diferentes prioridades. Pero, ¿son esas las prioridades de sus usuarios?
Cuando el product market fit está en manos de ventas, marketing o comercial, los equipos de producto se ven obligados a ejecutar en base a investigación de mercado sesgada y necesidades sesgadas de los usuarios, por que parten de ciertas hipótesis del negocio y la investigación es usualmente enfocada en validar esa hipótesis, no en descubrir oportunidades. La parte más difícil de crear un producto es priorizar el valor que el producto genera tanto para el usuario como para el negocio, y crear funciones y experiencias viables para ambos, pero partiendo siempre desde el usuario.
Esto configura a los equipos de producto como soldados en un campo de batalla interno, tratando de luchar contra las motivaciones y prioridades de cada equipo multifuncional y cómo afectan el valor del producto, el tiempo al mercado, la calidad, el costo y la necesidad del usuario.
Los equipos de ventas lucharán para crear un producto que cumpla con los las características o costos establecidos por los compradores. Walmart puede querer X mientras que Target quiere Y, pero ¿para quién construimos? Por lo general, la cuenta más grande gana porque las ganancias - y la comisión de ventas - mandan.
¿Qué sucede si la investigación muestra que los consumidores quieren características que reduzcan el margen? Los líderes empresariales pueden ir a lo seguro y recomendar una prueba. En retail esto tiene sus propios desafíos porque los volúmenes más bajos dificultan que los productos se destaquen.
Finalmente, el go to market es una preocupación importante para los equipos de marketing. El engagement del consumidor y las tendencias del mercado fuerzan plazos de entrega más cortos que pueden ser poco realistas para el diseño y la ingeniería (especialmente en industrias que cambian rápidamente, como la electrónica de consumo, retail y servicios).
Estructurando el éxito: identificar a un líder de Producto para que sea dueño del Product Market Fit
A medida que las empresas identifican estos problemas estructurales, no sorprende la tendencia de que un Director de Producto o Chief Product Officer se una a los equipos de C-Suite. Algunas de las empresas más exitosas, incluidas Google, CNN, Uber y Forbes, han designado CPOs. Si bien todas las empresas no pueden darse el lujo de contratar este puesto, pueden realizar cambios o asignar recursos para mitigar problemas estructurales:
Promover internamente o contratar a una persona de producto de alto nivel para que se haga cargo de la estrategia de desarrollo de productos y priorice las necesidades del equipo multifuncional. Esto aplica indistinto para productos digitales o físicos.
Asóciese con una consultora de gestión de productos para gestionar su investigación de mercado y establecer procesos repetibles para gestionar el ciclo de vida del producto.
Implementar estos cambios no significa ignorar los aportes de ventas, negocios o marketing. Más bien, permite que esos equipos se centren en lo que mejor saben hacer: vender más productos, hacer crecer la empresa y el valor de sus productos.
Si esto suena familiar, entonces es hora de desafiar a los directores ejecutivos para que dejen de crear productos que los usuarios no quieren.
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Este artículo está basado en el artículo original de Bridget McMullan y Jess Mean: Product Market Fit is failing because of your company structure