Emprendimientos corporativos y el teatro de la innovación
Es común pensar que un corporativo desarrollando sus propias startups y emprendimientos es un golden ticket al éxito, pero la realidad es que la gran mayoría termina haciendo teatro de la innovación.
Un emprendimiento corporativo tiene muchas similitudes al journey de una startup que navega el mundo de venture capital, sin embargo, hay diferencias muy marcadas en procesos, inversión y talento, donde el reto más grande es equilibrar el mindset corporativo y el mindset emprendedor. La respuesta no pasa por cambiar uno por el otro, no es un escenario binario, es encontrar el balance entre ambas capacidades y potenciarlos hacia ventajas competitivas que de manera individual no podrían realizarlo.
Una “startup” corporativa no la hace una startup, sigue siendo una iniciativa corporativa. Podemos incorporar procesos y cambiar mecanismos de inversión para incrementar las probabilidades de éxito, si, pero siempre competiremos por recursos con el corporativo. Desarrollar un venture o emprendimiento corporativo no es un golden ticket.
Por más que estemos en un ambiente corporativo, debemos decidir y actuar como si fuéramos un emprendimiento que no tiene el respaldo de la organización, pero igual necesitamos tender puentes para intercambiar conocimiento e información. Encontrar ese balance dependerá mucho del contexto corporativo en el que se encuentra el emprendimiento y lo importante es entender que un emprendimiento corporativo puede (y debe) beneficiarse de todos los recursos y ventajas competitivas del corporativo siempre y cuando sepa cómo acceder a ellos. De lo contrario, no hay ninguna ventaja diferencial vs. una startup externa, que probablemente lo haga mejor y más rápido.
Aquí el talento juega un rol clave, no sólo para liderar el emprendimiento sino también para acompañar como sponsors corporativos el progreso del emprendimiento. En etapas iniciales, hacerle espacio al emprendimiento dentro del corporativo es igual de importante que la ejecución del emprendimiento mismo, y todas las personas involucradas, tanto quien lidera el emprendimiento como los sponsors corporativos, tienen la responsabilidad de asegurarse que eso suceda.
En este contexto, es común creer que tirarle mucho dinero al problema hará que se resuelva más rápido o mejor, pero la realidad es muy distinta. Antes de tirarle mucho dinero a una solución, lo primero que tenemos que tener claro es el problema que estamos intentando resolver.
Esta quizás es una de las diferencias más importantes entre una startup y un emprendimiento corporativo: Por un lado, una startup mata por identificar el problema lo más fino posible, optimizando recursos al inicio, para luego pisar el acelerador en un dolor que han logrado resolver. Por otro lado, un emprendimiento corporativo, muy influenciado por prácticas internas, se enfoca construir y ejecutar lo más rápido posible, ya que creen conocer el mercado y el problema, pero en muchos casos se quedan en la superficie de ella. Aquí los corporativos queman mucho dinero en metodologías que en un inicio les dan velocidad, pero cuando llegan al mercado, se encuentran que lo construido no siempre genera la tracción que esperaban.
Siempre es mejor tomarse un poco más de tiempo para asegurarse que el problema, el usuario y el mercado, son los indicados.
Esta es otra desventaja muy marcada de los emprendimientos corporativos. La inversión inicial y la costumbre de invertir en grande suele ser tal, que en lugar de detenerse a revalidar el problema y pivotar la solución, entran en un círculo vicioso de invertir más dinero y construir más funcionalidades, buscando agregar más valor al usuario. Entonces, se alarga la muerte silenciosa del producto, convirtiéndose lentamente en un zombie que sigue consumiendo recursos de la organización.
PIVOTAR: cambiar la estrategia de negocio cuando algo no anda bien y, por ende, no se están percibiendo los resultados que se esperaban, para enfocarse en rediseñar el plan de negocio centrado en una oportunidad de mercado diferente a la idea original.
Una startup, por contraparte, invierte muy poco al inicio y pivota las veces que sea necesario para asegurarse que están construyendo la solución correcta para resolver el problema correcto del usuario correcto. Y si tienen que cambiar de problema y/o usuario, también lo hacen sin dudarlo, sin pasar por validaciones jerárquicas de un entorno corporativo.
La habilidad de corregir rápido es clave cuando los recursos son limitados, pero la solución en el corporativo no va por únicamente limitar los recursos, porque se convertiría en un ejercicio financiero.
Recursos limitados si, pero con completa autonomía para hacer y deshacer en el camino, donde el éxito no es desarrollar la solución lo más rápido posible para salir al mercado, sino identificar y validar con la mayor confianza posible, el problema correcto, para el usuario correcto y en el mercado correcto.
Esto parte por tener el talento correcto: desde los líderes del corporativo invirtiendo en la iniciativa hasta el líder del emprendimiento y su equipo.
Ser exitosos en el corporativo no nos hará exitosos como emprendedores. Muchas veces hemos visto buen talento corporativo lanzado a crear emprendimientos sin mayor preparación. También muy buen talento emprendedor incorporado al corporativo para desarrollar emprendimientos, pero sin mayor preparación para la transición. En ambos casos se genera mucha frustración para todos, y la respuesta natural corporativa es invertir más recursos para resolver el problema. Este es, sin duda, el nacimiento de un nuevo zombie corporativo.
Zombie corporativo: Una iniciativa donde el equipo trabaja sin un norte claro, ha perdido soporte en la organización y nadie entiende por qué la iniciativa sigue operando, pero continúa consumiendo recursos de la organización.
Encontrar el talento correcto es la inversión más importante de este proceso, pero acompañado del respaldo de la organización para ejecutar. Sin embargo no será suficiente: sólo traer talento top y simular un entorno emprendedor con recursos limitados, generará buenas eficiencias pero no los resultados esperados a la velocidad esperada. Se necesita autonomía para hacer y deshacer, apuntando a KPIs que reflejen el momento del journey la iniciativa.
Sólo viendo el comportamiento de las startups según un estudio de CB Insights1, 48% de startups no superan la primera ronda de inversión y 3 de cada 4 startups iniciadas no sobreviven. Si ellos que tienen el “mindset emprendedor” tienen pocas probabilidades de éxito, ¿por qué a un corporativo le iría mejor?
Más inversión puede ayudar a maquillar el corto plazo y quizás es algo que el corporativo tiene a favor, pero no incrementará las probabilidades de éxito en el largo plazo. Es necesario un enfoque distinto, para navegar espacios de alta incertidumbre donde los retornos son más de largo plazo.
No se trata de vender más o ir más rápido.
Se trata de construir la solución correcta para resolver el problema correcto del usuario correcto y en el mercado correcto. Y medir cada uno de esos pasos para estar seguros que vamos en la dirección correcta. Recién ahí podemos pensar en prender la máquina de crecimiento.
Entonces, ¿Cómo un corporativo puede incrementar sus probabilidades de éxito al desarrollar sus propios emprendimientos?
Talento - personas que puedan adaptarse y navegar el entorno incierto donde el mundo corporativo y el mundo emprendedor se cruzan, y puedan balancearlo adecuadamente.
Claridad en la definición de éxito, donde éste es distinto en cada etapa del journey de la iniciativa. Por ejemplo, una iniciativa que acaba de salir con un MVP para validar la propuesta de valor no puede ser medido por el nivel de facturación o el time to market de nuevas funcionalidades. El éxito aquí podría ser validar que el producto resuelve un problema real del usuario, y el mercado es lo suficientemente atractivo. En etapas iniciales, las métricas cualitativas son igual de importantes que las cuantitativas.
Autonomía operativa: El equipo necesita el espacio para hacer y deshacer. Si tenemos al talento correcto y un claro entendimiento de éxito, dejemos al equipo trabajar y ayudémosles a tomar mejores decisiones. En un entorno corporativo, a más incertidumbre mayor tiende a ser el micromanagement. Luchemos contra esa necesidad de controlar lo incierto y busquemos aprender del camino, para tomar mejores decisiones.
Recursos limitados pero adecuados: Esto no se refiere a ajustar cuentas para ahorrar, ni tampoco tener un sistema de reporte para controlar cada gasto. Esto se trata de invertir lo necesario para lograr el siguiente hito en el journey de la iniciativa. ¿Cuánto necesitamos invertir para lograr la definición de éxito? (ver punto 2 arriba). Tampoco se trata de definir un presupuesto calendario. Busquemos invertir basado en objetivos - los resultados llegarán cuando tengan que llegar.
Alineamiento estratégico: Esta es la cereza del pastel, aunque en realidad es la base del pastel. Darle al emprendimiento todo el soporte necesario para que pueda apalancarse de las fortalezas del corporativo, le dará ventajas competitivas únicas en el mercado donde compite. Cuando el valor es generado en ambas direcciones, tanto del corporativo al emprendimiento como del emprendimiento al corporativo, las probabilidades de ganar son mucho más altas. Si no somos capaces de apalancarnos del corporativo para desarrollar ventajas competitivas en el mercado, alineadas a la estrategia del negocio, siempre será más eficiente invertir en una startup externa, que hacerlo uno mismo.
En conclusión, debemos empezar por la estrategia y buscar cómo un emprendimiento corporativo nos ayudará a acelerar el logro de objetivos estratégicos. Ese es el punto de partida para soñar con cabalgar futuros unicornios corporativos.
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Juan Pablo