Hace poco me invitaron a conversar sobre Growth como estrategia de innovación y me quedé pensando ¿por qué esta práctica no es tan común en un entorno de product management digital?

Hoy no vemos una práctica de growth muy clara en procesos de innovación, emprendimientos corporativos e inclusive crecimiento de negocios digitales. Existe una nube gris entre marketing digital, performance marketing y ahora el confuso término de growth hacking, donde la definición entre los tres se intercambia con facilidad en el mercado laboral.

Es común pensar en pauta digital como una de las primeras acciones de growth para llegar a tu audiencia, porque viene de la práctica de publicidad y media planning. Sin embargo, en un contexto más digital debería ser lo último, luego de entender el mercado, el usuario foco, y que tus palancas de crecimiento orgánico están generando retorno.

Recién cuando entiendes cómo crecer de manera orgánica y qué palancas funcionan mejor, es ahí donde puedes invertir para hacerlos crecer a mayor escala y velocidad. Invertir sin tener claro qué palanca funciona mejor, es quemar dinero. Comprar clicks es fácil, ya hay granjas para eso:

Con esto no digo que no debamos invertir en crecimiento, sólo que hagámoslo cuando tengamos claro qué funciona de manera repetible y sostenible en el tiempo.

Pero estamos todos juntos en este proceso de aprendizaje, influenciado por cómo ha evolucionado la innovación en nuestro mercado. Empezamos hace algunos años con Design Thinking y la ola de los laboratorios de innovación, donde la habilidad de diseño nos ayudó a entender necesidades del usuario y testear soluciones en prototipos, antes de comprometernos al desarrollo del producto. Un gran avance.

Luego llegó la agilidad, donde agregamos a la receta metodologías ágiles de desarrollo (Scrum, Kanban, etc.) para construir por pequeñas etapas o sprints, productos funcionales que podíamos sacar rápido al mercado, evolucionando de manera continua cada 2-3 semanas. Otro gran paso en la dirección correcta.

Pero lo que vemos ahora con frecuencia, es que una vez puesto el producto en el mercado, no hay tracción o es muy lenta, recibimos feedback mixto y nos empezamos a frustrar porque creemos tener un producto fantástico pero que simplemente el mercado no responde como esperamos. Y aquí es donde pensamos: “¡Que pase Growth y haga esto crecer!”

Son habilidades distintas

No deberíamos ver este proceso como una fábrica de producción donde empiezas por el diseño, pasas al producto y luego a growth. Eso es ponerle un lápiz labial a la metodología de cascada. Si el producto no hace fit con el mercado, growth no lo va a rescatar.

Es muy común confundir growth como el momento en que ya vamos a escalar un producto, como si fuera un switch que prendes, o una fábrica de producción donde entras a la etapa de escalar y aplicas una fórmula mágica que te hará millonario.

“Hacer un producto es fácil, lo difícil es hacerlo crecer”, escuché alguna vez en una conversación entre CEOs.

Este comentario resume la frustración que está generando este journey digital en las corporaciones. Invierten mucho en diseño y desarrollo, creando productos increíbles que generan una alta expectativa por resultados, y que, cuando llega el momento de la verdad, de ponerlo en el mercado… el producto no es tan relevante como negocio o el mercado no era el correcto. El mercado siempre va a ganar, no importa el producto que tengas.

Para ganar en el mercado, necesitas inyectar un mindset de growth desde etapas muy tempranas, influenciando el diseño, el desarrollo del producto y la propuesta de valor para llegar al usuario correcto en el mercado correcto y en el momento correcto. Growth es un proceso iterativo desde la estrategia, pero también un mindset que equipos y líderes deben adoptar.

Entonces, ¿Cómo rompemos ese ciclo de frustración? Empezaría por buscar equivocarnos lo más pronto posible y de la manera más barata posible aplicando un mindset de growth desde etapas más tempranas, desde cómo invertimos.

Poner todos los huevos en una sola canasta en un “gran” proyecto hace que el riesgo a fallar sea tan grande, que le terminan metiendo más y más inversión buscando que sea exitoso, cuando quizás es mejor apagarlo e invertir en otro frente. Este es un ejemplo del tipo de decisiones que se deben tomar en este proceso. Aplica para proyectos, negocios, funcionalidades, campañas de comunicación, etc.

Estamos aún lejos de esta práctica, pero nunca es tarde para empezar. Las grandes corporaciones terminan con muchos productos zombies, donde nos enamoramos de la idea y de la ilusión de ganar, pero que nunca apagamos. La vida del producto se extiende por inercia o porque el monto invertido es tan poco representativo en el P&L que da igual se sigue como un muerto viviente.

Invertir en un portafolio de apuestas

Un ejercicio más eficiente es empezar a invertir en un pipeline o portafolio de iniciativas, donde el costo inicial es igual o menor que una sola gran apuesta, y la probabilidad de éxito es mucho mayor en el largo plazo.

En este escenario, tienes múltiples iniciativas iniciando el viaje y que vas evaluando en el tiempo, re-alocando recursos a aquellos que tienen mayor tracción o cuyos indicadores van mostrando tendencias positivas y apagando aquellas que no. Esto requiere mucha disciplina y tiene que ser sin piedad. Nadie quiere zombies que consumen dinero sin propósito y con el potencial de afectar personas trabajando en ellas.

Pero esto requiere apostar por el largo plazo. Exigirle a un negocio crecer como Rappi o Amazon sin el mismo nivel de inversión y compromiso, llevará a mucha frustración. Entonces es entender desde el inicio, con determinación, a qué nos estamos comprometiendo y ser consecuentes con ello.

Es como suscribirse al gimnasio. Los músculos de growth deben ejercitarse de manera permanente para lograr los resultados que tanto nos ilusionó al inicio y estamos esperando. Si queremos tener el cuerpo de Arnold Schwarzenegger hay que tener disciplina, entrenar duro y apostar a largo plazo.

Entonces, ¿Qué significa tener un Growth Mindset?

Lo primero es buscar alineamiento estratégico entre todos los participantes: tener claridad de a donde queremos ir, qué es éxito y cómo lo vamos a medir. Y en el contexto de este artículo, significa crecimiento de negocios agregando valor al usuario.

Una aclaración importante: A donde queremos ir no significa qué producto queremos construir, sino tener claro el mercado al que estamos entrando. Todo lo demás puede ir ajustándose en el camino.

Tener un growth mindset significa entender que si un producto no funciona, no significa que abandonamos el mercado, sino que pivoteamos el producto o buscamos otra manera de entrar a ese mercado. Un producto no define un mercado.

Esto requiere adoptar las mejores prácticas de startups y adaptarlas a un entorno corporativo. Adaptarlas, no copiarlas y pegarlas. En una startup el negocio crece o muere y todos ponen el hombro para lograrlo: equipo, líderes e inversionistas. Sin embargo, es importante entender que un fundador de startup no necesariamente será exitoso en un emprendimiento corporativo: las condiciones de juego son distintas.

Bajando del nivel estratégico a la ejecución, growth mindset es producto. El momento en que ya tienes una hipótesis de solución, usuario target y modelo de negocio y empezarás a construir y testear con algo real, donde muchos experimentos estarán orientados al crecimiento. Un growth mindset, piensa en todos los atributos que no sólo generan valor al usuario sino también al negocio, priorizando lo que genera mayor valor en ambos.

Un growth mindset está basado en data. Datos para medir todos los experimentos y tomar decisiones informadas. Mientras más experimentos se puedan correr en paralelo, más probabilidad de encontrar la fórmula de crecimiento. No hay una fórmula mágica de growth, pero si hay un proceso que puede ayudar a encontrar esa respuesta. Y requiere disciplina.

Growth también es multifuncional: ventas, marketing, producto, operaciones, tecnología, etc. Para poder dominar el funnel de conversión, es importante entender las distintas aristas del negocio que están en juego y que pueden influenciar los resultados de crecimiento.

En conclusión, un growth mindset es estratégico para definir objetivos y métricas; táctico para diseñar experimentos, priorizarlos, ejecutarlos y medirlos; y es un trabajo en equipo. No sólo el equipo que ejecuta, sino también el equipo que invierte.

Nota: Puedes ver la charla completa a la que hago referencia al inicio aquí: Webinar: Growth Strategy for Innovation

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Juan Pablo

Baking Ventures Newsletter

Un blog por Juan Pablo Florez sobre product management, product-led growth y cómo navegar escenarios de alta incertidumbre en el desarrollo de nuevas oportunidades y nuevos negocios.

Juan Pablo es Head de Productos Digitales en Intercorp, donde ayuda a las empresas del grupo a desarrollar y escalar productos digitales y nuevos negocios. Previamente lideró múltiples emprendimientos corporativos en Interbank como Shopstar.pe y Tunki, y antes estuvo en Samsung HQ, en Corea del Sur, donde lideró proyectos de estrategia global y estableció el equipo corporativo de marketing digital para Línea Blanca.

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